前後工程を意識する事で全社的な品質を向上させる

組織内において各ラインや設備の担当作業者を決め、

そのライン作業や設備オペレーション工程の責任者を明確にするのはごく一般的な組織運営の方法です。

不具合が起これば責任元がはっきりしますし、また製造業等で標準原価計算を導入している企業なら、

日次や週次の生産実績や生産性の管理においても、実績を挙げれていない担当者を明確にし、改善を指示する事もできます。

とにかく、固定で工程担当者を置くと企業としても管理しやすいですし、

作業者としても、責任範囲を限定されるのでやりやすいと感じる人も多いでしょう。

ですが、工程担当者を固定し、責任範囲を限定するといくつかの弊害も出てくるんですよ。

前後工程への品質理解が進まない

作業者を固定する事で、管理がしやすくなる反面、作業者は他の工程への関心を徐々に失っていきます。

品質管理は単発の工程だけで完結するものって意外に少ないです。

前工程の出来栄えやバラツキが自工程に影響してくることが多いです。

前工程の曲げ角度や曲げ振り分け、タップ不良や穴位置ずれ、NCレーザータレパンでのカスあがりによる穴かえりなどなど...。

例を少しあげるだけでもポンポン出てきます。現場経験が豊富な方なら。

前工程の不具合によって自工程の治具にセットできない、位置決めピンに入らない、ガイドボルトが締まらない、

なんて事は現場作業では日常的に起こり得ます。

こういった場面で品質的に怖いのは、前工程の不具合が自工程で発見されれば良いのですが、

経験の浅い、もしくは前後工程への関心を失っている作業者は、前工程の不具合をスルーさせてしまう事です。

ベテラン作業員や、前後工程を良く理解している作業者なら、前工程の不具合を見抜き、また不具合ではないにしろ、

後工程の作業に影響が出そうな軽微な不具合や寸法バラツキも見抜けたりします。

もし自分が品質管理の責任者だったら、工程責任者を固定する事による管理のしやすさをとるか、

作業者全員に前後工程の品質も意識してもらい、工程全体で不具合を監視するか、

どちらの運営方法を選択すれば良いかは明確ですね。

多能工が育たないので良質な管理者が育たない

作業者を固定し、責任範囲を限定すれば、もちろん多能工(多くの技能を保有する工員)など育つわけもありません。

前後工程への関心を失えば、あの仕事やこの仕事もやってみたいという意識も生まれません。

現在の日本製造業の良くない点の１つに、管理者の技能と現場技能の乖離があげられます。

大卒で現場経験の浅い若手が、人事や上位管理層の意向で、現場管理者となります。

しかし、特に工程が多岐に渡るような製造現場で、ほとんど技能成熟が見られないような

大卒の若手管理者がしっかり管理を行える程、製造現場は甘くないです。

必ず技能や技術が未熟であるという点で、管理に綻びが出ますし、

成熟した技能を保有する各工程責任者と、仕事上のコミュニケーションが上手くいかない事が多いです。

やはりできる管理者となるには社内各工程の要素技術を品質管理や生産・製造技術からのアプローチで、

深く理解している人材でないと難しいです。

全社的品質を高めるにはナレッジマネジメントが重要

組織内の不具合対策や改善活動は有益な技術情報や知識の宝庫で、

その有益な会社資産は全ての従業員の情報として共有されるべきで、

貴重な会社資産であるそういった情報や知識を共有する事により、

企業全体の技術力や情報品質の底上げに繋がります。

そして情報や知識の積み上げが全社的品質の向上に繋がって行くのです。

社内ネットワークに、不具合対策や改善活動の情報プラットフォームの設置は必須事項ですね。

まとめ

外国人労働者が増加する日本ですから、品質の低下も危ぶまれる中で、

MADE IN JAPAN品質を守るためにも、

今一度全社的品質管理に目を向ける時期に差し掛かっています。

全社的品質の向上には従業員全員の意識を高く持つ事が必須となりますね。